To all those interested in social negotiations, in the conflicts that can arise during the "social spring" announcedIf you're interested in what's going on in Australia between the government, the media and the 'Big Tech', aka GAFAM in French, and primarily Google and Facebook, we can advise you to take a look at what has just happened. It's not social, but it's a hell of a negotiation. And since in France our social partners are quite good negotiators, there are many similarities!
When GAFAMs play dinosaurs
There are some useful ingredients in this story to point out the unfortunate 'false solutions', cognitive biases and other limiting beliefs that are found in social negotiations.
It also allows us to say that the French champions of social negotiation are not so specific and that the kings of digital are not much better. Those who make people dream of unicorns sometimes behave like dinosaurs!
In a few words, l’histoire australienne est la suivante : les médias australiens (à commencer par le très légendaire Rupert Murdoch) are waging war on Google and Facebook to get paid for the use of their content. Very classic. A bill emerges to support the media. The arm wrestling intensifies, the balance of power becomes a test of strength. Google threatens to pull out of Australia, then finally changes its mind. After all, what it has done in Europe with "neighbouring rightsHe can do it again in Australia.
Facebook decided to block the sharing of links to news sites. Collateral damage: it also blocks the weather and service information and all information on the pandemic. Obviously, the tone rises further. Five days later, the Australian government amended its bill and negotiations with Facebook could resume. They have just reached an agreement.
What can trade unionists, MEDEF representatives, company directors and staff representatives learn from this story?
There are at least three ideas that should be avoided if employee representatives and management want to avoid too much drama: playing the negotiation game as a power struggle will only make the situation worse; manipulating people will break trust; and aiming for compromise alone will only lead to results that are too lukewarm for everyone.
1 – Première fausse piste : play the negotiation as a power struggle.
Arm wrestling is not about scoring points.
At the start of any negotiation, there is a need for the other. Otherwise, no one would come.
To need the other is to say that any negotiation will have to create value for those it concerns. If we need someone else, it is stupid to want to beat them up.
Behind the use of power relations is the belief that in any negotiation there can only be one winner and one loser. The political and trade union leaders who promote this belief see any negotiation as a simple cake to be shared, with everyone fighting for the smallest crumb.
In a social negotiation, the boss needs the employee. And the employee needs the boss. If we think in terms of a strict balance of power, the relationship will appear unequal. In a programme devoted to the subject on Arte several years ago, Laurent Berger said no different to Raphaël Enthoven. But if we think in terms of added value, it is only together that these two will be able to create value, both for themselves and for the group.
Dans l’affaire australienne, tous les protagonistes ont besoin les uns des autres. Les intérêts sont différents et même divergents, mais les intérêts communs sont nombreux. Créer de la valeur c’est agrandir le gâteau, pas le couper en parts aussi égales que possible. C’est de l’imagination dont les négociateurs ont besoin, pas de gros bras ni de menaces. Toute pression sur quelqu’un entraîne une pression supplémentaire de la part de l’autre. La pression exercée envers la partie adverse ne fera que renforcer et amplifier le rapport de force pour le voir basculer en épreuve de force. Faites un bras de fer avec vos collègues pour voir.
2 – Seconde fausse piste : jouer au plus malin
Les gros malins essaient de jouer aux plus fins. Alors ils montent des écrans de fumée, ils vous promènent, ils vous mènent en bateau, ils vous font croire qu’ils veulent telle ou telle chose alors qu’ils en veulent une autre qu’ils vont essayer de récupérer à votre insu. Bref ils manipulent. Vous vous ferez avoir une fois, mais pas deux fois quand même…
Il convient de préciser que le manipulateur est aussi persuadé, parce qu’il est très intelligent, qu’il a le pouvoir de vous contourner. Cela ne marche que si le « manipulé » potentiel lui accorde ce pouvoir. Un jour, un délégué syndical assez « tenace » vient voir le responsable RH à l’issue d’une réunion particulièrement tendue. Il lui dit en souriant : « je vais vous empêcher de dormir avec mes questions, hein ! ». La réponse du responsable RH a été remarquable. Il a juste souri et lui a répondu « allons, allons, vous n’avez pas ce pouvoir quand même ». Tout cela ne mène à rien bien sûr et aura un impact sur la réputation et l’éthique du négociateur manipulateur.
3 – Troisième fausse piste : chercher le juste milieu
The most pacific minds among the classical negotiators aim at finding a compromise, qualified as acceptable of course in order to avoid it being lame. This is enviable. The field of possibilities is considerable: I remember a recruitment interview where a recruiter, to make up for a meagre salary, claimed, by way of compensation, that his box of cigars was 'always open' (true!).
The problem of compromise est qu’il repose sur une logique concessive. Au lieu d’agrandir le gâteau, je l’ampute. A vouloir à tout prix trouver le juste milieu, le négociateur prend aussi le risque d’en rester à la surface du problème à résoudre. Il négocie sur les positions de chacun. Il ne part pas à la découverte des motivations, des raisons d’être de ces positions. Et bien sûr, lui-même ne parle pas des siennes. Si bien qu’au terme de la négociation, les parties prenantes sont arrivées à une conclusion qui n’enchante pas grand monde, et tout le monde de s’imaginer ce que l’autre pense. Or si la lecture de pensée mène le monde, nous sommes mal partis…
It is possible to to get our social negotiations out of the pitfalls of classical negotiation. This sometimes requires us to revise deeply held beliefs and to resist some of our best-conditioned reflexes.
How many will dare?